精益：明确要求

在推行精益过程中，旗帜鲜明并不厌其烦地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益、实施精益是公司对每个员工的基本要求。关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；更有甚者说精益就是逐步裁员。

 我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除8大浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。精益对于大家来说也不是坏事，可以负责任地讲，公司不会有入因为实施精益的缘故而终止员工劳动合同。相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。

这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的大事。凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司将无法保证他的饭碗。必须通过不断完善精益推进激励机制，通过精益普及内训、T1T2会议等多种形式让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。

成功地实施精益需要各层级主管的推动和激励，需要各部门中层主管和精益倡导者都来做宣传精益、推动精益的事。

不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。

作为精益推进者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么?参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢?不过要多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望大家工作开心，推崇快乐精益嘛。

益处：唇亡齿寒

“唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切、休戚相关。推行精益对公司的好处是无可质疑的，但员工会想这对我有什么好处呢?如果两者之间没有交叉点，而是平行线，那么员工怎么可能全力以赴呢?因此必须找到一种方法：让精益和员工之间是唇亡齿寒的关系，让员工把参与精益作为唯一的选择。

但不是简单地施行“绩效考核”或“奖惩制度”就能全部解决的。很多案例表明一些公司实施了绩效考核后，其结果是“越考核，员工就越贪婪”，“不考核员工就不作为了”。所以说说要再多做一点儿考核之外的东西。

美国曾有个研究：雇员们排的前三个激励动机是——被人欣赏、参与的机会和被理解的态度。这些却被主管的排序中列为最后三项。主管们排序的前三项在雇员表上只排在中间。不同的人期望的胡萝卜是不一样的，这提醒我们要下功夫去了解员工——特别的胡萝卜给特别的他，让其看到精益于我的“益处”在哪里，进而使其改变态度并积极参与到精益中来。

求索：参与改善

任何人对身边的新生事物或变更都有不同的心态，对待精益项目也不例外。将精益相关方等进行定位，分为四类：1)推动者：愿意付诸努力积极尝试精益的人。2)追随者：这些人通常是不计较名利或由于相信推动者的缘故，能够不折不扣执行精益措施的人。3)观望者：这些人受各种因素的影响包括先前的失败经验在内，对精益的举措或效果持怀疑态度，看看再说。4)抵制者：由于过于自尊或个人利益等因素对精益抱有敌意，短时间内很难与之沟通合作。

应该说就某一个特定的人而言，他的状态是会变化的：原来的抵制者可能变成推动者，原来的推动者也可能会变为抵制者。最关键的就是识别推动者，让推动者来做项目组的组长，项目就成功了一半。选项目组长就像男人找老婆或女人找老公一样，切不可粗心大意，随便了事，否则后边的烦恼是很多的。

迅速地实施几个漂亮的精益项目对于吸引广大员工参与的热情和实践是很有帮助的。看得见的教育往往会起到事半功倍的效果。

精神：形成文化

文化的形成是一个过程，如果有意识地推动的话，这个进程就会快一些。思想决定行为；行为养成习惯；习惯塑造性格；性格形成文化。

要想形成精益的文化，必须先有精益的性格，即满足客户并消除一切不必要的浪费的性格。要想有精益的性格就必须先有精益的习惯；要想有精益的习惯就必须先有精益的行为；要想有精益的行为就必须先有精益的思想。思想和行为层面的变化是形成精益文化的根基。没有了这两点形成精益的文化简直就是痴人说梦。

如通过改善提案的实施，通过多方位的精益激励，通过树立改善榜样，通过制定“精益行为指南”，从行为层面对各个层级在推进精益过程中需要展现出什么样的行为提出规范，等等。其实推动精益的过程就是培养员工精益观念的过程；就是更好地满足客户并消除浪费的过程；也就是建立精益文化的过程。这绝不是一件简单的、通过推进一二期精益项目就能实现的事情。